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三个人合伙做生意

问:三个人合伙做生意,后来其中一个股东说她有一个朋友能力强想让她入股我们,能同意吗?

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多少人加入合伙并不是问题的关键,谁推荐这个人也不重要。你得知道任何创业项目,能否成功的关键在于人。

所以我的观点是,任何创始人应该是主动出击寻找优秀合伙人和员工,而不是坐下办公室想着应不应该接受别人的推荐。

但是,找合伙人一定要注意这几个问题,处理不好的话,可能最后公司都没了。

一、股权分配方案要做好计划

合伙人的股权分别最重要的原则是不能平分股份!创始人最好保持67%以上的股份,对于公司要有绝对的控制力。

我的第一家公司就是按照平分的股权结构,后来出现分歧后,谁也说服不了说。从股权结构上也没有办法拥有绝对的控制力。

剩余的股份如何分给重要的人,需要提前计划好,还得抽出10个点作为股权激励池,为后续股权重新分配留有余地。

二、合伙人是否是急缺的人才

公司在不同的发展阶段需要不同的人才,产品开发阶段,需要技术人才和产品经理。市场推广阶段,需要销售人才和营销人才。公司扩张阶段,需要财务人才。

但是也不可能在每个阶段临时去找需要的人,而是在公司的创立后,就需要开始找到相关的合伙人。

但是如果一早就找到了,人力成本又是一个非常大的问题。一个初创公司很难给这么多合伙人发工资,分配资金。

所以找到合伙人后,一定要说服他们前期不做薪酬计划,而是在公司融资后,或者盈利后再开始逐渐建立合伙人的薪酬体系。

三、能否达成共同的价值观

说服合伙人按照创始人意志推进项目的前提就是,拥有共同的价值观。

如果某个合伙人只想着赚快钱,而创始人希望能做一些沉淀的东西。那么就算这个合伙人再厉害,也不能合作。因为这样每个人用力的方向不一样,比一个人做的结果更坏。

雷军是比较早提出合伙人制度的大佬之一,他曾经就说过,价值观不同的合伙人绝对不能一起共事。

合伙做生意,其实是一件很具有挑战性的事情。不要怪我乌鸦嘴,这真让我想起了上市公司美达股份的故事。

美达股份的创始人是三个姓梁的年轻人。梁广义、梁少勋1956年出生,梁伟东1967年出生,三人同属江门市新会区司前镇天灯村,同村但并不是兄弟,更不是亲戚。1995年梁广义三人创立广东天健实业集团有限公司,很快做得风生水起,2000年列广东省家居生产出口量第一。2002年8月,天健集团收购美达股份完成上市,一跃成为江门市最大的民营企业。但是,三人却在事业高速发展的过程中渐行渐远,最后走到了相互举报,相继入狱的境地。

联系上面的故事,我有三点建议给你们参考:

一是尽量不要增加新股东。你们三个人能够在一起合作,已经相当不容易,现在要打破原来的格局,由其中一个股东介绍新股东加入,必须十分慎重。新的股东进入,如何分配权利?削减谁的权利?都是非常难办的事情。至于他能力很强,也可以采取参与分成的方式进行,不一定要作为股东或进入决策层。

二是尽早建立规范的公司制度。我看了不少公司的资料,一些公司的章程上错别字都有不少,这说明什么?说明很多人没有重视公司的规范运作问题,朋友之间靠感情,在一起创事业,看起来很热血,但要记住,人与人之间共患难容易,共富贵很难。所以,尽早把公司的制度规范起来,丑话说在前面,比将来撕破脸皮强。趁你们现在都还不是大老板,把规矩定下来吧。

三是合理设定公司股权结构。前面提到的美达股份三兄弟,当初是按照三三三划分的股权,看起来很公平,后来一旦出了问题,根本达不成一致,反而矛盾重重。还有,雷士照明的股权之争,也是前车之鉴,值得注意。建议确立一人为主,两人为辅的股权结构,并共同组成董事会。

之所以当初决定你我他3个人一起做,我想原因就是,各位合伙人心理觉得,3个人已经达到了一种平衡状态,3个人彼此熟悉,一起共事,一起拼搏,绝无二心。于是,也就不想要打破这种平衡,觉得任何后来者都是对自己地位的一中威胁。

人都会这样,习惯了一种状态,就不想做出任何改变,即使这种改变会给自己带来利益。除非这种利益是二十倍、三十倍的增加自己的财富,否则都不会轻易接受。

温水之所能煮死青蛙,就是这个道理。同意不同意都是后话,要先去了解清楚原来股东拉人如伙的目的;合伙做生意,有时候就是因为缺乏沟通,导致相互猜疑,合伙两个字名存实亡。弄清楚他口中说的强人到底有何优异之处,到底是有丰富的过往经营经历,还是有独到的创新理念,或是只是会满口放炮,蛊惑人心的理想主义者。

掌握到股东的动机,拟入伙人的情况之后,自己也要做好心理准备。如果的确这人能力很强,视野很开阔,渠道很多,拉进来并益处多多,但是也要防止引狼入室,优势比自己高出几十倍的人,愿意降低身份入股合伙,是否有二心很难说得清,而且未来的业务有可能慢慢转换成由他主导。这个时候就要在书面合伙协议上,约定好哪些事项必须经过全体合伙人一致同意才能做,约定好合伙人之间的收益分配比例及方法等等。害人之心不该有,防人之心不可无啊。

如果通过了解以后,发现其中一个合伙人口中所说的“能人”,只是个搅局者,往往是因为公司规模做大了,对分配机制不满或是另有他心。那就应该极力阻止入伙。正所谓舍不得孩子套不着狼,宁可花多一点费用给这位不满的股东,进行两清,要求其退伙,也不要让后院起火,天天忙于处理家务事。

我觉得可以同意

增加有能力的人进来,竞争力可以提高。

我看可以。做生意只要管理得当,多一个进来没有太大影响的,更何况此进来的人是具有较大能力的,常规来说,应该是有好处的。人多力量大不说,多一个能人,可以给自己的生意带来额外的竞争力,这是好事!

科学规范的管理是关键

合伙的人,最好是能按照股份制的模式来,权责利的关系一定要理顺,管理科学合理之后,对未来的发展壮大好处太多了。

小型的股份制或者合伙做生意,最忌讳的是“每个老板什么都能管、什么都想管”,权责不清的情况下,很容易造成大家心里的隔阂,长期下去不仅对生意的发展壮大不利,甚至会影响到正常业务的开展。

工作薪资体系和股东身份分开

有不少小型的合伙企业或者股份制公司,老板亲自工作的情况下,很容易将工资、奖金这块忽略掉,“反正一年下来赚了多少钱就很少的人分下就可以”,这样的弊端有很多,不同股东因为工作份量不同,而拿的报酬却按比例来,极容易形成“不做事也拿工资”“做事多的没有多拿劳动报酬”的情况。

因此在日常的生意业务中,给做事的人发工资,是一个潜在有利于未来发展壮大的做法。不仅避免了“股份分红”与“多劳多得”的冲突,更为以后替换更为合适的专业管理人提供了经验基础。

业务做大了之后,毫无疑问,股东从繁琐日常事务抽身出来,物色更开阔的业务空间,这非常健康!

合伙人合伙人,当然得考虑到是否合伙。这个问题分为几个部分:

1 合伙人的能力是否能够得到认可?总不能听取片面之词,就给股份,这是非常不理智的,也不会得到其他合伙人的同意。

2 目前的生意是否需要这样一个人?如果不需要,三个合伙人已经足够了,而且三个人的配合和能力、资金等等都足够,那么就没有必要再找一个来分享利润。如果比方说合伙人没有太多精力,只出钱,而管理上还欠缺人手,那么就有必要再找这个合伙人。一个生意,一般需要资金、人脉、管理等几个方面,如果他在这几个方面有你们需要的,那么作为合伙人又何尝不可。

3 如果有,那么该入伙多少股份?对于管理人员,可以以期权的形式来发放股权,比方说如果1年内做到什么样的利润,则可以给多少股份,5年内利润做到什么形式,就可以给股份等等。其他资源也都要经过评估来给定,但是这个合伙人不熟悉,所以除非是以资金入股,否则不要轻易给股份。

刚好我身边就有一个例子,3个合伙人开工厂.一个管生产,一个管后勤等,一个管开发和业务,各占33%股.其中一个介绍一个人进来(此人能拉订单进来)不参与工厂事务,公司股份更改:原3人各25%股,后这人20%。5%作为公司员工福利。9年过去了,股东未变,工厂发展越来越好。又买了大房,名车2辆,2孩子上国际学校一年光学费就60万人民币。

能力不能力真不重要,有平台傻子也能教育好,花点时间而已,重要是人品,人品,人品,既然你们3个合伙证明有共同利益和方向。不缺钱,不和政治社会人员走关系的一般没必招合伙人。合伙人太多,意见很难统一。我就招个一个朋友过来,但是私底下协议合同的,没有实权。只是把我的股份分给她一点业绩好多给业绩不好。不过她还是有工资的。即是员工又是小股东。

外滩……

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不能独断!

合伙生意更要注意,应该把其他股东请在一起,共同研究,不能自以为是、当家作主。不然,很容易出内部矛盾。

当他们同意了结果,就直接宣布餐饮的合伙机制,制定惩罚措施以及明确规定目标。

其实个人觉的合伙生意最要处处小心,在有余利的情况下,一定要有低调的心态去生活。

把你的股份卖她

她俩算一个人的股,或者她做经理,你们仨升级为董事

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